Hola, soy Borja Fernández y esto es Hacemos Cosas Club, el newsletter semanal para entender cómo afecta el mundo digital a empresas industriales y B2B.
La sesión #63 del Club tiene 1.327 palabras. Tiempo de lectura: 6 minutos.
El domingo fui al Teatro Real a la última función de la ópera Manon Lescaut.
Manon lo ha perdido todo. El viejo Geronte la ha denunciado por prostituta y la han deportado a América. Ahora vaga por el desierto, sin agua, agotada, junto al único que no la ha abandonado: su amado Des Grieux.
Y entonces canta “Sola, perduta, abbandonata”.
El Real estaba lleno hasta la bandera y se encogió. 1.958 personas, yo incluido, conteniendo la respiración hasta que se apagó la música –y con ella, la esperanza de Manon–.
Hacía 102 años que esta ópera no se representaba en el Teatro Real. 102 años y se sigue haciendo igual: una orquesta entera, un coro, unos protagonistas que tienen que proyectar sus voces a las casi dos mil personas que caben en la sala, y un equipo técnico numeroso. Nadie ha conseguido producirla con menos gente en más de un siglo, y todo apunta a que no será distinto en el siguiente.
¿La ‘enfermedad de los costes’ o la salvación del humano frente a la máquina?
A mediados de los sesenta, William Baumol y William Bowen, profesores de Princeton, estudiaban las cuentas de orquestas y compañías de teatro, ópera y danza. Querían entender por qué siempre perdían dinero. Cuenta Baumol que la respuesta le llegó de golpe: una noche se despertó a las cuatro de la mañana y dijo que ya sabía por qué subían esos costes.
La explicación: siguen haciendo falta cuatro músicos para tocar un cuarteto de cuerda, los mismos que en tiempos de Mozart, mientras la productividad sí abarata los bienes manufacturados. Pero los músicos no pueden cobrar como en 1780: sus sueldos tienen que subir para que no abandonen la música por empleos mejor pagados. Y el público no puede asumir el 100% de esas subidas, así que se convierten en actividades deficitarias por concepto.
Resultado: todo lo que depende de personas (educación, artes) se encarece en relación con lo que fabrican las máquinas. Lo publicaron en 1966 en su estudio Performing Arts: The Economic Dilemma y se conoce como ‘enfermedad de los costes’.
Durante sesenta años, la gestión empresarial leyó a Baumol y Bowen como una advertencia: lo humano es caro, redúcelo.
Yo creo que la IA acaba de darle la vuelta.
La industria musical nos adelanta lo que va a pasar en las empresas
Mira este gráfico. Representa el gasto en música de los consumidores en Estados Unidos desde 1960 hasta hoy.
🟢 La parte verde es la música grabada: discos, casetes, CD, descargas. Lo que se podía copiar… y abaratar. Tocó techo a finales de los noventa y luego se desplomó. Hoy, sumando el streaming 🟡, apenas es un 20% de lo que fue en los años 90.
🔴 La parte roja son las entradas a espectáculos en directo. No ha dejado de crecer. Hoy representa, con diferencia, la mayor parte del gasto.
La tecnología hizo la música grabada casi gratuita. Y la gente siguió pagando, cada vez más, por lo único que no se podía copiar: estar delante del artista y escuchar la música en directo.
La enfermedad de los costes de Baumol se convirtió en el modelo de negocio.
⚠️ Preveo que lo que pasó con la música va a pasar con casi todo.
Ya ni coordinar es nuestro
Hace unos días, Ethan Mollick, una de las voces con más autoridad sobre el efecto de la IA en el trabajo –y autor del libro Cointeligencia, del que te he hablado en este newsletter–, rectificó en público.
Él defendía que los humanos tendríamos que coordinar a los agentes de IA como a un grupo de empleados, usando nuestras habilidades de gestión y dirección. ¡Ya no lo cree! En su último artículo, reconoce haberse equivocado –lo ha llamado ‘La amarga lección’– y asume que organizar el trabajo es otra habilidad que la IA puede aprender y hacer mejor que un humano.
➡️ Su amarga lección: El management existe para resolver problemas humanos (egos, territorios, reuniones, bloqueos, momentos personales…) y los agentes no tienen esos problemas tan propios de nuestra especie.
Puedes leer su artículo entero ‘The Dot and The Swarm’, aquí:
Si hasta coordinar se automatiza, la pregunta ya no es qué hará la IA. Es qué nos queda a los humanos.
La humanidad radical
Mi respuesta tiene nombre: humanidad radical.
Humanidad radical es la decisión estratégica de concentrar en personas todo lo que el cliente valora por encima del precio, porque la IA ha abaratado todo lo demás
Llevo construyendo esta teoría desde que asumí que la inteligencia artificial sería más inteligente que los humanos –ya lo es, desde mi punto de vista, en muchos ámbitos, y seguirá avanzando más y más–, y debíamos volver a encontrar nuestro hueco igual que lo hicieron los humanos en cada gran evolución.
Radical, por cierto, viene de radix, raíz. No hablo de humanidad revolucionaria. Hablo de la humanidad de las raíces. De lo que nos hace humanos y ninguna máquina tiene. Son tres cosas:
¡Cuidado! Esto no va de poner ‘nos diferenciamos por el servicio’ o ‘trato cercano’ en la web. Eso atufa a palabrería, y la IA también es buena asegurando determinados servicios.
Los tres filtros de la humanidad radical
Para que lo humano sea una ventaja, tiene que pasar tres filtros:
🙋Es escaso. No escala. Si un agente IA lo puede hacer, no te diferencia.
💰Es costoso y se ve. Cuesta tiempo o dinero, y el cliente lo nota. Una señal barata no convence a nadie.
📝 Está firmado. Hay un nombre que responde cuando algo sale mal. Nassim Taleb lo llamó skin in the game: jugarse la piel. Hace casi cuatro mil años, el Código de Hammurabi condenaba a muerte al constructor si la casa se derrumbaba sobre su dueño. Extremo, pero claro. Marcas la diferencia si te la juegas con tu cliente.
Piensa en el responsable de compras de una empresa industrial. Hoy, con ayuda de un Copilot, ChatGPT o Claude, es cuestión de minutos comparar cinco proveedores: cruza fichas técnicas, prepara el pedido e incluso negocia plazos. En minutos.
Lo que marca la diferencia –para bien o para mal– es lo que no sale en la respuesta del agente IA, que no se la juega.
El técnico comercial que se planta en la obra cuando haga falta.
Es escaso: no hay muchos que hayan experimentado tantas veces la resistencia de cada material donde se aplica su producto, y ninguno es un agente.
Es costoso y se ve: un desplazamiento de punta a punta de España, horas extra, y el cliente lo tiene delante.
Está firmado: tiene nombre y número de móvil. Si lo necesita, sabe a quién llamar.
🤖 Cuándo no afecta la humanidad radical
Seamos honestos. Si tu cliente solo quiere el mejor precio y mañana por la mañana en su almacén, no le vendas humanidad. Véndele precio y comodidad, y automatiza todo lo que puedas.
En la ópera que vi ayer, Geronte le dio a Manon precio y comodidad. Le resolvió la vida. Pero no le bastó.
La humanidad radical empieza donde acaba la necesidad básica. Donde el cliente ya no busca resolver, sino algo único.
💡 Tres preguntas para tu próximo comité de dirección
¿Qué parte de lo que vendes lo resolvería un agente mañana y un humano no marca la diferencia? Automatízalo.
¿Qué de lo que ofrece tu marca es escaso, costoso y firmado?
¿Cómo vas a reforzar aquello en lo que marcas la diferencia? ¿Cómo lo vas a plantear en el presupuesto del 2027?
Baumol creyó haber descubierto la enfermedad de los costes. Hoy la música nos ha enseñado que la humanidad radical es el último activo que marcará la diferencia en la era de la inteligencia artificial.
👷🏻♂️ ¿Hacemos Cosas?
Si quieres que nos juguemos la piel juntos, escríbeme a borja@hacemoscosas.es
💙 ¿Estás de acuerdo con el concepto de ‘humanidad radical’?
Cuéntamelo en los comentarios, o si te ha gustado, haz clic en el corazón 💙.
🤖 De humano a humano
Soy Borja Fernández y en Hacemos Cosas usamos IA para ser más productivos y precisos, pero firmamos cada uno de los proyectos donde ayudamos a las empresas a crecer. Vayamos juntos y juguémonosla.